知识经济条件下，人力资源是企业可持续发展的核心资源。国有企业分配制度改革的理论基础在于重视人力资本的贡献。经过几十年的探索，国企分配制度改革取得了许多经验和成绩，但也存在一些无法回避的问题。江苏核电作为中核集团的骨干企业，在国有企业分配制度改革的大背景下，如何开拓创新，大胆实践，在企业内部分配制度改革的道路上走出自己的特色，将面临巨大的挑战。
1 国有企业分配制度改革的背景与现状
1.1 国有企业分配制度改革的背景
党的十五大和十五届一中全会提出，用三年左右的时间，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。推进国有企业改革和发展，首先要尽最大努力实现这一目标。要从不同行业和地区的实际出发，根据不平衡发展的客观进程，着力抓好重点行业、重点企业和老工业基地，把解决当前的突出问题与长远发展结合起来，为国有企业跨世纪发展创造有利条件。
国有企业改革是经济体制改革的攻坚战。国有企业改革按照建立社会主义市场经济体制的要求，从以往的放权让利、政策调整进入到转换机制、制度创新的阶段。大批国有企业建立现代企业制度试点，推行公司制、股份制改革，为建立现代企业制度进行了有益探索。2012年11月，十八大报告就深化国有企业改革等主题作了深入阐述，受到了中央企业系统的十八大代表和社会各界的广泛关注。
国有企业改革指导方针明确提出，要全面加强企业管理，推行科学管理，强化基础工作，改善经营，提高效益，实行以按劳分配为主体的多种分配方式，形成有效的激励和约束机制。这一指导方针对新时期国有企业分配制度改革提出了明确的要求，指明了改革的方向。
1.2 国有企业分配制度改革现状
随着国有企业体制转换和结构调整进入关键时期，企业分配制度中存在的一些深层次矛盾和问题不断暴露出来。比如，现行的分配制度和政策规定不能适应企业参与市场竞争的要求，企业内部分配中的平均主义倾向依然严重，对经营者和技术骨干激励不足的矛盾相当尖锐;生产要素参与收益分配无章可循，难以充分调动企业关键人才的积极性;个人收入分配的货币化、薪酬化、公开化程度低，加重了收入分配秩序混乱的程度。这些问题使国有企业在竞争中处于十分不利的地位，不仅严重制约着国有企业的改革和发展，还影响到社会稳定的大局。因此，必须加大改革力度，采取有效措施加以解决。
2 公司薪酬分配体系的现状与主要问题分析
江苏核电有限公司（以下简称“公司”）作为一家成立10余年的“年轻”国企，却长期以来一直实行以学历工龄薪酬为主体的薪酬分配机制，加之“多通道”的职位发展体系尚未建立，导致职工职业生涯发展通道仍然是单一的“官本位”，即行政发展通道。员工晋升的唯一途径只能是“升官”，体现在薪酬中的就是行政级别是薪酬水平的主导因素，员工能力、职称、学历、绩效等多种因素在薪酬上虽然也有所体现，但因为都与级别挂钩，所以作用不大。公司当前的薪酬分配体系的主要问题分析如下：
2.1 缺乏有效的绩效管理体系，员工感受不到企业经营和外部环境的压力
目前，政府对国有企业收入分配的管理主要是薪酬总额管控，有“两低于”的规定，这种薪酬总量（薪酬总额）的管理方式基本上还是计划经济的思路，不适合现代市场经济体制的要求。缺乏有效的绩效管理体系导致的薪酬刚性是很多国企都面临的问题，会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置，且薪酬水平的“只升不降”还会增加员工的惰性。
公司成立到现在16年历史，在克服一期工程主设备缺陷导致工程拖期的困难的基础上，1、2号机组实现了完美的运行业绩，二期工程于2012年12月开工建设。为了适应企业发展的需要，公司不断尝试着对薪酬体系进行调整，员工的平均薪酬基本实现了持续的增长，然而，员工调查结果显示，员工对薪酬的不满意情绪却在增加，究其原因主要是公司员工普遍认为公司经营效益持续向好而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果。事实上，在国资委加强央企薪酬总额管控，中核集团改革成员单位薪酬总额分配方式的框架背景下，公司的经营管理面临前所未有的压力，由于公司尚未建立起完善的绩效管理体系，公司的经营压力不能有效的传递给员工，从而导致了员工对薪酬增长预期的不满意。
2.2 在处理薪酬分配公平性方面缺乏合理系统的方法
员工对于薪酬分配的不满主要集中在内部公平性、外部竞争性和个人激励性三个方面，主要体现在：
（1）企业没有建立系统的付薪理念：在公司目前的薪酬分配体系中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响，而对不同岗位的价值并没有做科学的分析和评价，容易导致平均主义“大锅饭”或论资排辈现象，内部公平性差;
（2）主要岗位薪酬水平与市场价位脱节：劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有企业在薪酬水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工薪酬收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的薪酬水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利;
（3）薪酬激励手段不足，激励方式不合理：激励性不足首先表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。其次是在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时，不到位等问题。
2.3 薪酬结构复杂，缺乏系统性
由于历史的原因，公司形成了种类繁多的薪酬福利项目，各个项目之间缺少内在关系，整个薪酬体系的结构复杂，薪酬体系整体性差。尽管公司在策划薪酬体系时花费了很多的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素，但选择太多跟没有选择一样，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念不能在员工薪酬分配上得到有效体现。
2.4 晋升通道单一，管理独木桥
这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，薪酬、奖金一般都只能维持大致固定的水平，很难得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。
3 公司薪酬分配体系优化的建议
3.1 积极引入现代人力资源管理理念和分配理念，建绩效与薪酬分配的有效联动机制
在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素，？现代人力资源管理理念可以简要概括为“3P”/“1M”付薪理念：所谓“3P”付薪理念，即为员工的岗位等级高低（Position）不同付薪酬，为员工的能力高低（Potency）不同付薪酬，为员工的业绩大小（Performance）不 同 付 薪酬，为员工所在岗位市场价位（Market）付薪酬。具体来讲，Position是指员工所在岗位价值度越高，薪酬水平越高，通过岗位评价和划岗归级，打破国有企业内部传统的行政级别观念，引导形成以岗位价值度为核心的导向;Potency是指员工能力水平越高，薪酬水平越高，在企业内部形成促进员工加强学习与成长的机制，塑造企业核心能力，培育学习型组织;Performance是指员工业绩水平越高，薪酬水平越高，最终的分配结果还要与员工业绩挂钩，在企业内部形成良性的以绩效为导向的企业文化氛围;“1M”是指员工收入水平尚需与市场价位挂钩，保持市场竞争性。
在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。绩效薪酬分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主，一般来说，在普通员工层面涉及到需要长期激励的情况较少，特别是在国有企业。
3.2 提供有竞争力的薪酬
企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
岗位评价过程的最终结果是得到岗位等级，这一岗位等级反映了组织的价值观和战略目标。而确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程，这主要是通过把岗位的内部价值（用岗位价值评价分值表示）与岗位的外部价值（用劳动力市场薪酬来表示）进行的系统的比较来完成。它的最终结果是得到薪酬结构曲线（图示1，以某企业为例），薪酬结构线表达了岗位评价分值与劳动力市场之间的关系，它是开发薪酬结构的基础。
在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略等。现实情况下，国有企业面临市场越来越激烈的竞争，可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均薪酬为基础，对供过求的人员相应降低薪酬水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均薪酬水平的政策，如在薪酬结构图上，可以在市场薪酬结构线和国企薪酬结构线的交点之后使国企薪酬结构线上方有一个上翘（上翘幅度应视企业具体情况而定，且类型大多为上抛线）。也就是说，在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下，国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。
而在相当多的情况下，企业会发现要获取外部薪酬数据比较困难，或者获取的外部薪酬数据不完整。也有的时候，我们会发现一些国有企业对外部薪酬不是很敏感，这在市场竞争不是很充分的行业或带有政府机构职能性质的企业表现犹为明显。这时候我们往往需要变通的利用原有的历史数据和外部个点数据来回归拟合形成我们需要的薪酬结构线，并根据公司战略发展所需人才和能力，适当调整薪酬结构线。
3.3 建立专业技术与管理并重、多种发展通道的薪酬体系
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
4 结语
薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰国有企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的，国有企业的薪酬制度有其特殊性和复杂性，存在的问题有一定的相似性，但在具体每个企业的薪酬制度改革中，企业仍然需要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，并且评估改革点的风险和企业承受能力。因此，在国有企业薪酬分配制度改革过程中，必须配套做好四个方面的工作：一是岗位价值度评价;二是员工职业发展通道设计;三是科学的绩效考核体系设计;四是行业、地区市场薪酬水平分析。
（小服人力在线编辑）
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