人才供应链的打造是个长期持续的过程，不可能一蹴而就。如果聚焦关键人群，或者说关键少数，就有可能事半功倍。每个企业因为所处的行业不同，阶段不同，需要聚焦的关键人才也不一样。
VUCA时代给人才管理带来三项挑战。挑战一：如何依据短期的企业战略进行人才规划；挑战二：如何平衡人才管理的长期价值和短期利益；挑战三：如何应对人才短缺和人员冗余同时存在的结构性失衡。
人才供应链理念把人才类比产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。
企业的内部人才供应链指的是企业最大化利用存量人才资源，实现人才供给，包括人才评价（测评、考核和反馈）、人才的选拔配置（竞聘、选拔和继任管理）和人才培养；企业的外部人才供应链指整合外部资源，以期实现外部资源的无时差供给，包括校园招聘、外部关键岗位招聘和外部人才地图的绘制等。
人才供应链的目标——实现组织高绩效均衡。高绩效均衡指的是一种稳定均衡的状态，在这种状态下，企业能持续维持高绩效水平，同时员工的流动性低、稳定性高；低绩效均衡指的是另一种均衡状态，在这种状态下，员工非常稳定、流动性低，但是企业绩效水平比较低，无法产出高绩效。
实现高绩效均衡关键有三点：第一，企业要有正确的业务方向，业务战略方向是正确的，而且能贯彻执行，也就是业务决策正确；第二，企业有持续的“发动机”是业绩倍增的前提，发展有动力，也就是员工敬业度高；第三，企业要有能力机制，能够满足组织需要的人才供给，也就是人才供应链管理成熟度。
第二章 聚焦关键少数
人才供应链管理模式与传统的人才管理的较大差异在于人才供应链只聚焦企业中的关键少数。根据商业模式的理论，只有能满足客户需求并产生利润的关键流程、关键资源才是企业重点关注的对象。人才供应链更是这样，人才供应链聚焦与企业盈利密切关联的关键少数，对关键人才做专项管理。
企业的关键少数人才有两类：一类是管理人才；另一类是关键岗位人才。关键岗位人才指的是那些在特定的重要岗位上对团队或组织绩效有特殊贡献的人才。
人才的产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。
人才的经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。经营思维关注的是持续优化：永远没有最匹配的人才，人才管理永远有可以优化的空间。
人才的敏捷思维。思考人才管理方式能否快速适应业务发展的需要，人才标准的更替能不能更快，新业务的人才在哪里可以获得，有没有更快、更好的招聘途径等。
第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼
第一个支柱是动态短期的人才规划，是指公司面对复杂多变的业务变化，预测未来提高企业竞争力所需的人才数量、结构、能力要求，并养成短期审视的管理习惯。
第二个支柱是灵活标准的人才盘点。人才盘点类似于供应链管理的库存盘点，它是一种针对供需关系对现状进行的清点和了解，及时掌握现状和需求之间的匹配程度，帮助做出相应的决策和调整。
第三个支柱是ROI最大化的人才培养，是一种体系化的培养机制，可以帮助人才提升能力，并最终落实到对绩效产生正向推动的结果上，它关注人才培养的投资回报。
第四个支柱是无时差的人才补给，是指一旦产生人才需求，组织能够有能力快速地供给拥有合适技能的合适数量的人才，并不断提升人才供给的效率，无限缩短供给时间。
第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础
三图一表是指战略地图、人才地图、学习地图和团队技能矩阵表。
战略地图可以让企业用通俗的语言来描述或用图标出与战略相关的目标、行动计划、衡量指标、目标值，以及这些因素之间的逻辑关系。人才地图就是告诉我们企业需要的能力是什么，需要的人才在什么地方。学习地图则是站在员工的视角，帮助员工找到与组织发展相匹配的学习成长路径。学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习发展提供导航。
技能矩阵表是一种团队建设工具，目的在于弄清楚某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的知识、技能和胜任素质，是进行技能需求评估的基础，根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务及由谁去完成。
动态短期的人才规划三大关键策略:紧密链接企业战略和外部人才市场，绘制人才地图,动态更新用人标准人的规划和策略终究;以业务部门为主导，短期预测人才需求;基于战略地图对风险的全面评估来选择供给策略，最小化“不匹配成本”
第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心
建立清晰的人才标准是人才规划的重要环节，清晰的人才标准在企业中称为岗位人才画像，是对能在关键岗位上产生高绩效的员工的精准描述，包括能够直接被观察到的显性特征（如性别、年龄、知识、历练等）和无法被直接观察到的隐性特征（如性格、学习力、动机等）。
基于冰山模型，从显性因素、行为因素和底层因素三个层面，绘制立体、精准、全面的岗位人才画像。
图片
岗位人才画像的构建方法论是以人才数据分析为核心，以关键人员访谈调研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法。
岗位人才画像构建流程有四步：
（1）组织分析：组织发展阶段、组织成熟度。
（2）人才数据分析：岗位人才画像的数据量化建模。
（3）关键人员访谈调研：结合企业、领导和员工三重视角验证修订画像。
（4）画像研讨会：与业务部门对画像确认、共创并达成一致。
第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险
最简单的办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角评估人员是否匹配。站在业务的视角，主要是看人员投入产出比是否匹配的问题。而站在员工的视角，主要是评估人员是否与企业的用人标准或者人才标准相匹配的问题。
通过过程难以评估的情况下，我们重点还是结合员工的价值产出来综合评估员工冗余问题。冗余的员工，也就是指劳动生产率指标没有达标的员工。所谓冗余人员，是绩效达不到要求的人员，要有淘汰机制进行淘汰，同时还要从员工素质层面去评估，看员工是否与企业的人才标准相匹配，与企业人才标准不匹配的人员对企业而言，也是某种意义上的冗余人员，也需要定期淘汰。
人员冗余组织的特点：人员规模越来越大，组织架构变得越来越复杂；人均效能的正增长缓慢或者降低；官僚主义盛行，“办公室政治”严重；沟通协调会议多；老员工越来越稳定和新人流失越来越严重同时存在。
人员冗余对组织的危害表现在以下几个方面：第一，人员冗余会增加企业的经营成本。第二，人员冗余会直接降低组织的运营效率。第三，人员冗余会稀释组织创业时期的优秀组织文化。
第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力
本质上，人才盘点是一个检视性的动作，其核心目的是为人才管理决策提供充分、到位的诊断依据。
在VUCA时代，企业战略规划的关键是“敏捷”，从外部经营环境的多变性和战略落地的灵活度出发，传统静态的人才管理模式已无法满足或适应当前企业能力建设的需求，必须调整为动态、短期的。因此，人才盘点必须转变成“灵活及时”的盘点，以满足业务发展的个性化需求。
从经营和业务的视角去理解和掌握人才盘点，以终为始地看待人才盘点在企业经营和人才供应链打造中的作用。人才盘点的实施全局可以从以下三步理解：第一步是人才盘点的准备。第二步是人才盘点的实施，这是盘点的主体。第三步是盘点结果的应用，主要是盘点结果与后续动作的链接，以便最终服务于盘点目的。
3C/R人才评价模型：Competence，素质：胜任力素质，包括胜任能力素质（行为、经验、知识技能）及潜能素质（性格、驱动力、学习力）。Commitment，意愿：在组织内成长的意愿，如敬业程度、愿意在组织内晋升/流动的意愿、保留度（离职风险）。Contribution，贡献：在组织中的业绩贡献，主要包括绩效及其他突出贡献。Risk，任职风险：可能会影响其在岗位上的胜任表现的因素，主要来自性格底层的风险因素，对于某些特殊岗位，可能还包括心理健康因素。
第八章 修炼五：打造高潜人才梯队
人才梯队的建设对企业的人才供应链有重大意义，总的来说，它解决了企业产生关键少数、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题。
理想的人才梯队要在数量、结构、质量、流动性四个维度上处于良好水平，即有足够数量可供调用的胜任人才。选对人永远是企业的头等大事，而潜力必须是第一标准，人才梯队的打造以高潜为第一标准。人才梯队建设是一项面向未来的工作，是一项投资行为。因此不难理解，我们首先应该考量的是人才的成长力、适应力、增值力。
高潜人才所具备的两大特征：高潜因素及高潜驱动力。其中，高潜因素指的是个体的潜质水平，在这些指标上得分越高，越有机会胜任更高阶段的岗位；而高潜驱动力指的是个体是否具备迎接挑战的意愿及意愿的强度高潜因素是个体面临未知、不确定的环境和新的挑战时解决问题的能力，能有效预测个体发展的长远性，包括自我学习力、多角度思考、人际敏感度和情感成熟度。
高潜驱动，体现的是个体在意愿上的积极性，是激发潜力的重要内在因素，决定个体心态上是否将挑战视为机遇，其自身是否真正愿意向上发展。相比一般性人才，高潜人才有其独特的驱动力因素，包括积极性、成就、多样性、权力导向、灵活性和独立自主。
第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式
人才培养的四个典型问题。问题一：在培训定位上，对培训的作用定位不清晰；问题二：在培训内容设定方面，缺乏系统的培训需求调研；问题三：在培训课程的选择方面，单纯上大课，或者过分依赖老师，对学员缺乏学习内驱力的引导；问题四：在培训的规划方面，缺乏系统性的规划，没有后续的跟踪和考核。
测训一体化是集建标准、做评价、精培养于一体的培养模式，特点在于整体连贯，过程即时反馈、环环相扣。即测训一体的整个作用过程为：能力短板——场景化聚焦到行为点——着眼于具体的业务场景——找到核心任务场景无法开展的挑战点和困难点（困难点即为阻碍能力提升的关键所在）。
测训一体怎样解决现有培训模式中存在的普遍问题：第一，在培训定位上，三位一体解决对培训应用的定位不清晰问题。第二，在培训内容设定方面，多调研手段解决系统的培训需求调研问题。第三，在培训课程的选择方面，基于人才发展的3A理论和领导力发展通道理论助力解决学员的内驱力问题。第四，在培训的规划方面，进阶式培养和跟进全面解决培训体系的系统性规划问题。
第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能
在企业的内部人才建设方面虽然有很多内容要培养，但核心实则为两类：通用能力和专业技能。通用能力的培养周期比较长，需要前置性、预测性培养；而专业技能培养周期短，实践性强，是在人才进入某类岗位之后再进行Just-In-Time培养。两者都是从内部人才供应链建设的角度出发，保障人才培养ROI最大化的关键方式。
在能力素质模型的理论中，通用能力指的是适用于全体员工的胜任能力，它主要来自于企业文化和价值观，是公司对全体员工的行为要求。
专业技能指的是运用知识和经验执行某特定岗位活动的专业能力，它比通用能力更好习得，可以通过对知识的实践和不断练习进行提升。专业技能培养的核心是“在做中学”，指的是在人才进入某类岗位之后，再根据其专业技能的缺失，进行小批量、多批次的Just-In-Time的培养。
企业提供体系化、标准化的在岗on-line课程，对于类似企业文化、入职培训、IT技能培训等基础类型的培训，做成标准的线上培训系统，最大化缩短周期，节约培训成本。
小批量的培养方式针对性强，结果可验证，能够帮助员工快速取得岗位所需的专业技能。同时，培养周期短，成本低，能够有效提升企业人才培养的投资回报率，是ROI最大化人才培养的有效方式。
第十一章 修炼八：选比育更重要
人才培养的本质是发挥员工的效能，解决企业的用人问题。而员工效能的发挥是以人的主观能动性与能力素质等因素为基础的，这些方面都难以依靠短期的培训而获得显著提升。因此，优秀人才应该是选拔出来的，企业必须投入时间和精力去选拔和评价人才。
在人才供应链管理中，关键要思考“谁”的问题，即选谁，培养谁，谁是后备人才，谁是高潜人才，这比怎样培养更重要。
企业选拔合适的人才，需要构建人—岗匹配、人—组织匹配的双匹配管理体系，确保人才符合企业业务发展需求。员工能够胜任岗位，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。
企业在人才选拔尤其是管理者的选拔上需要从“人—岗匹配、人—组织匹配”两个方面进行考量，既考虑人和岗位的契合度，又综合考虑人和相应组织的匹配度，才能确保所选拔出的人才符合企业的业务发展需求。
外部企业人才库实际上是一种虚拟形式，指企业根据自身需要，及时定点掌握外部人才的信息，包括人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等，以便能够在需要的时候及时招募需要的人才，帮助企业做到谋定而后动，以解决人才严重短缺的问题。
内部人才地图能够帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状等，通常包括九宫格、继任地图等。以有效的工具为载体，协助企业摸清人才现状，发掘高潜人才并形成人才发展规划，是内部人才地图的构建方式。
第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下
企业目前有没有足够的体系和机制把管培生培养成管理者，以及企业投入大量资源在管培生培养上怎么用好、留好这些优秀人才，这都涉及企业的人才策略问题。所以，打造企业的子弟兵队伍，需要通过多种制度的相互影响，形成围绕子弟兵队伍建设的一整套人才策略。
相比价值主张的内容，更重要的是企业宣传与企业一以贯之符合实际的程度，避免陷入过度包装、虚假承诺，或者只讲优点、回避问题的误区。只有通过雇主品牌，积极向学生传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等真实的、全方位的信息，才能够吸引到真正认同企业文化的人才，避免人与组织不匹配的风险。
对于企业来说，精准识人并非找到最优质的人才，而是找到属于自己的fit people，即能支撑甚至引导企业健康发展且愿意留任的同道者。
如何精准识人？首先需要确定企业需要什么样的人才，即标准的问题；其次，如何依照这个标准去识别人才。
充分利用逐年积累的招聘测评数据，明确企业的用人倾向，优化优秀应届生的能力模型，使应届生的评价标准更加契合企业的实际要求。同时，通过面试官培训项目帮助人力资源部门规范面试流程，提升面试效率，从测评工具和面试官两端着手成功助力企业把握校园招聘。
第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
无时差的人才补给是实现由人才需求拉动的快速人—岗匹配。对企业来说，就是能通过关键人才支持业务发展。虽然让所有岗位的员工都达到高绩效是一个不可能完成的任务，但是业务发展需要的是组织能力的支持，组织能力在短期内能通过团队能力重构或外部人才招聘实现，长期发展则需要构建人才供应链体系，让企业产生高绩效人才的造血机制。因此，无时差不是绝对的无时差，而是相对的无时差。
人才供应链的建设不是一蹴而就的，它是一个长期的过程，我们不能指望在短时期内把人才供应链体系建设起来，达到无时差的人才供给。
要建设未来的无时差，需要分步骤、分策略地构建人才供应链体系，构建高绩效人才供应链体系建设全流程在人才供应链体系构建之前，我们需要诊断公司人才供应链体系的现状，具体包括三个部分：人才供应链成熟度诊断、敬业度诊断、团队能力诊断。诊断的目的是了解公司人才供给的现状、人才管理水平、员工敬业度水平及团队能力水平。在人才供应链不同发展阶段，公司需要解决的问题不一样，构建策略也不一样。
第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系
不同企业之间差异巨大，我们必须依据自身的现实条件分析如何踏出数据化的第一步。要想踏出第一步，我们首先需要了解公司的数据化基础如何，是不是进行人才数据构建的合适时机。如果企业出现以下5个信号，说明已经做好了准备：
（1）企业内部已经达成共识，认为企业内部存在分散在各个环节没有被很好利用的人才数据。
（2）企业中其他业务流程已习惯于用数据做商业决策。
（3）企业鼓励实践和创新。
（4）对高质量的数据有追求。
（5）公司负责人认可人才数据的价值。
如何打造管理人才供应链？我们需要梳理并整合管理人才分散在人才供应链中四个流程环节中的信息。从人才供应链四大支柱角度来说，就是人才规划、人才盘点、人才培养和人才补给；从管理者（干部）管理的角度来说，就是干部的选、育、管、用。
打通这四个环节，需要以下几个步骤：第一，围绕数据统合，建立完整的人才档案。第二，运用系统打通人才供应链的核心流程。第三，在实际管理场景中重复使用，不断迭代。
在VUCA时代，越来越多的企业已经深刻体会到人才对于企业的重要性。为应对瞬息万变的商业环境，我们认为需要确立一种全新的、考虑到企业所面临的不确定因素的人才管理方式，这就是人才供应链管理。基于供应链的管理思想来实现“Just-In-Time”的人才供给模式，以便及时、动态、前瞻性地匹配业务的发展需求。
企业如何让人才满足业务的需求，如何控制好人才的冗余，从而提高企业的经营绩效，实现可持续发展，这就是人才供应链管理。
人才供应链管理首先要做的是人才规划。人才规划是决定企业能否达到高绩效均衡的重要因素，能提前预判未来业务开展对人才管理的要求，制定清晰的人才策略，清晰定义所需人才的人才画像，并对关键人才进行专项管理，这些实践活动都与业务发展紧密联系，决定了人才盘点、人才培养和人才供给是否有效，是否能帮助企业达到高绩效均衡。
在企业实践中更多展现的是人员管理的随意性，导致的人员错配，在增加企业经营成本的同时，还会引发一系列的大企业病。要加强动态短期的人才规划和人才盘点，同时要不断关注组织诊断和结构优化，定期对企业进行瘦身。
VUCA时代，越来越多的企业认识到人才的重要性，人力资源已经成为第一生产力。用动态和易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。
浙公网安备：33010502003879号
