总理可以发话去延缓或暂停社保的集中清缴，但暂缓或暂停不是叫停；足额、合规的上社保如同《终结者3》里的末日审判，这一天或许会延迟或许会暂停，但最终还会到来，谁也无法阻止，而这一天就是所有民营企业逃不掉的宿命。
中国企业承担的社保费率和实际税负及各种杂费（增值税＋所得税＋残保金＋教育费附加＋城建费）之高，不必杨老师再去查阅资料和数据去证实或核实，当老板的、做财务的、做社保HR的应该深有体会
本文的话题也不是去讨论一个众所周知的事实，因为这毫无意义。杨老师想借着这个话题，来谈谈在人力成本越来越高、招聘越来越难的当下，尤其是在供给侧改革进入攻坚阶段，并且处于中美贸易战的大背景下，中国的民营企业尤其是中小微企业应该如何应对！这才符合杨老师一贯的风格——是什么、为什么和怎么办的思维模式，当然，读者朋友们也更愿意看到解决方案，而不是只谈问题现象而不给出答案。尽管增加收入、提高社会保障是每一位职场人都高度关注的话题，但倾巢之下焉有完卵，如果企业不堪重负，最后的结果要么裁员要么降薪，承担后果的不只是老板，还有每一个人。
特别提示：下文谈论的所有内容，都是基于合法合规的前提下而展开，杨老师不会给读者非法或不合规的建议，敬请放心。
一、企业成本结构的变化趋势：
企业成本结构的变化能够印证社会的变迁与科技的进步，以及人口结构的变化。本世纪初之时，几乎所有行业的人员工资都不高，而当时还没有《新劳动合同法》的硬性约束，社保政策也仅仅是刚开始推行，所以，无论是重资产的基建与装备制造行业还是轻资产的智力服务业，人力成本在当时还不是企业最大的成本项。我依稀记得2004年刚入行给一家大型机械设备制造企业做咨询时，在研读客户提供的财务报表时就发现最大的成本项是固定资产摊销折旧，其次是财务成本，第三才是人力成本；而2017年我再次去回访这家企业时，其成本结构的排序已经彻底翻转：人力成本第一，财务成本第二（银行贷款购置全新的生产线和设备），固定资产摊销折旧第三。如果把从2004年到2018年的这十五年时间所发生的事情做逐一解读的话，也不难理解这家公司的成本结构变化所折射出的企业成本变化趋势。并且，在未来一段时间内，人力成本还将继续保持第一位的态势不变，直至AI更加成熟之后，才能取代企业里的绝大多数岗位；而到了那时，恐怕整个社会的热点话题就不是如何控制人力成本，而是如何提高人的不可替代性，以免日后无班可上、无业可就的危险境地，当然，这又是一个新课题了。有兴趣的读者朋友们，可以阅读《818组织发展的皮》系列文章，里边有专门的篇幅谈到了AI和就业方式的变化。
言归正传，关注成本和人力成本是必要的，但不能只盯着成本总额，还需要观测成本结构比率（人力成本占企业总成本的比重），以及人力成本占企业营业收入的比率，并且尽可能的与同业标杆进行对标，对经营数据与成本数据进行多维度交叉比对，这样才有意义（见《HR的数据思维》系列）。
因此，在人力成本越来越高、招聘越来越难也越来越贵的今天，如何在合法合规的前提下控制人力成本，就成为了每一个企业领导者所关注的问题；尤其是在当局用前所未有的力度严抓社保合规的背景下，控制人力成本甚至是控制整体运营成本就极具现实意义；但是，控制人力成本也并不只有做减法这一种，还有做加法这种标本兼治的好方法，虽然加法难做但胜在治根而且持久。在减量策略与增量策略下总共有六种方法，企业可结合自身实际情况选择性介入或全部实施。
二、基于减量策略的四种人力成本控制方法：
减量策略的重点是降低人力成本额，主要方法有四种。
1、梳理业务流程，重新定岗定编：
这是HR最擅长也是分内的工作，原理很简单：通过梳理并优化业务流程来合并同类项或合并强相关工作岗位的职责，提高特定岗位的工作饱和度，从而减少岗位的编制。
现代企业的分工源自泰勒的科学管理与分工理论，强调术业有专攻，但是泰勒提出这个理论的年代距今已有半个多世纪，受当时的科技水平和教育水平限制较多，但由于当前科技水平和教育水平比当年泰勒所处的年代有了质的飞跃，目前职场上已经极少有那些只从事单一职能、只掌握单一技能的职位，这给“一岗多责”奠定了基础。因此，无论是从技术上还是从时机上考量，依托信息技术和自动化设备，通过对业务流程进行优化，进而重新定岗定编，实现更加科学合理的分工与定岗定编，让更少的人从事更多的工作的条件已经非常成熟。
影响定岗定编的关键有三组变量，一是业务量的多少，二是业务流程的合理性，三是员工的技能水平，这三组变量相互作用；对企业而言，最好是两者同时改进优化，但如果只能对一个变量进行优化也会有效果。
根据杨老师的研究和项目实践，在业务量没有明显增多的前提下，通过优化业务流程可压缩大约15%左右的岗位编制，并且还不会明显增加员工的工作量；而如果员工的技能水平达到任职资格要求的优秀级，那么最多可以压缩30%的编制——取20%的保守值测算的话，对于一个100人规模的中小企业而言则可以在业务量不变的前提下减少约20人的规模，能节约的人力成本就相当可观，即便是控编之后全员加薪10%，实际所节约的成本额也不容小觑。
此种方法在操作时通常需要HR牵头，与各部门负责人组建联合项目组来推进重新定岗定编的工作，但毕竟后果会涉及裁员而显得有些不人道，所以，控编这事应该是在招聘之前就完成，并且每年做一次业务流程的优化，以及员工任职资格的评估，否则事后弥补代价太大不说，也会落下企业没有人情味的骂名。
2、雇佣关系转为合作/合伙关系（内包）：
将雇佣关系转为合作/合伙关系的方法并不新鲜，类似早些年的承包制但又有所区别：企业承包制只是改变了分配机制，但在法律层面还是雇佣关系；而转为合作/合伙关系，则意味着员工从雇员的身份变成乙方身份，原来的雇佣关系则变成了甲乙方合作关系，而此种关系则意味着甲方不必承担高昂的社保和公积金，对企业而言意味着成本刚性得到了极大的改善，对原雇员而言则意味着从此之后再也没有稳定工资（其实就算是员工也不可能再有过去的稳定），但收入也没有上限、职业前景也没有上限；对于那些有企图心有野心、有创业欲望和不甘现状的员工而言，这种内包模式就会更适合一些，因为相比起独立创业或外部创业，这种模式无需投入资金而且还有稳定的客户（原雇主）可以兜底作保障；海尔正在推行的未来合伙人模式，其实就是平台型内部创业的一种内包模式。
用这种方式来控制成本，操作得当的话人力成本可以降低约30%-40%，但是有两个问题需要提前解决。一是员工的接受度，二是员工的专业度；如果员工不接受而去强推的话，必然会出现因人才流失导致的业务受影响，如果员工专业度不够，从雇员转为乙方身份之后，甲方的控制力度会更弱，更加难以对乙方的工作输出成效进行控制，而如果甲方用管理员工的方式来管理乙方的话，又会有违法违规的风险（名为合作实为雇佣）。所以，要想将雇佣关系转为合作/合伙关系，必须先解决上述两个问题。
理论上员工的身份转变为乙方/合伙人之后，其积极性会更高，但真实情况并没有那么理想。杨老师的建议是：不必强推而是内部发包，鼓励但不强制员工转变身份，并且要建立起对乙方/合伙人的工作成果评价机制和激励机制，真正做到让优秀的人才挣得更多、发展更好。
最后补充一点：乙方或合伙人虽然都不是雇员身份，但两者其实存在较大的差异，前者是相对松散的合作关系而后者则是更为紧密的命运共同体的合伙关系，详见杨老师的《合伙人制的能与不能》。
3、非核心职能外包：
要喝牛奶至少有三种方法，一是自己饲养奶牛自产自销，其代表是雇佣制；二是委托别人替你养奶牛，产出的牛奶自己去消化，其代表是承包制或合作制；三是自己既不饲养奶牛也不委托别人代养，而是从外部购买现成的牛奶，其代表是外包制。无论选择哪一种，只要牛奶的获取成本更低、牛奶的品质更高，就选择哪一种。
对企业而言，理论上所有职能都可以由自己来完成，但“麻雀虽小五脏俱全”的模式显然不适应所有规模和所有行业的企业。中小微企业无论是资本实力和人才密度都无法与大型企业相比，如果所有职能都自行组建和履行，首先是由于规模不大而无法摊薄成本，无法体现成本优势；其次是中小微企业几乎不具备与大企业尤其是独角兽和头部公司竞争人才的能力，无论是薪酬福利还是公司品牌。
因此，将不擅长或不够专业的非核心职能外包（包括整体外包与部分外包，如部门外包与职位外包），就成为了一个最佳途径。例如IT、法务、财务、公关等职能外包给IT服务公司、律所或独立律师、公关公司等专业机构，还有最近两年兴起的HR外包，其实都是将非核心职能外包的常规做法。
以北京市为例，一定要量化的话，不分行业简略估算，基本上北京市月薪30K以下的HR，无论是HRM还是HRD，90%以上都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计与培训体系规划的能力；而通常规模在300人以下的中小企业，除了高科技、IT、软件、互联网等人才管理复杂度较高的行业，或者拿到了各种轮投资的企业之外，90%以上的企业都不太可能也不必要开出月薪30K以上的条件去聘请一个专业资深的HR。月薪30K以上的HR和月薪8K的HR的区别，其实就在专业功底上。一分钱或许可以买到二分货，但绝无可能买到十分货，这个道理同样适用于企业雇佣人才。
请不起是一个问题，而请来之后能不能留住、能不能用好又是另外一个问题。月薪30K以上的HR之所以贵，是贵在专业能力尤其方案设计和实施能力，但中小微企业不可能天天做复杂和高难度的方案设计工作，因为方案设计是有周期性特点的，完成方案设计之后的重点是实施，但是这些工作和方案又需要人去完成，怎么办呢？可以将复杂和专业度要求高的方案设计工作外包给专业的社会机构，由专业人士完成，完成之后的实施则由内部人员（如企业的HRBP）来接手即可，这种类似BOT（Build-Operate-Transfer，建设-运营-交付）是最常见的一种外包方式；还有一种外包更为彻底，即将某些不够专业或不擅长或不十分必要的领域或职能全部外包给社会机构来完成，并且自己不再设置相应部门，全部社会化，例如IT外包、法务外包。而当前最常规的社保外包、招聘外包、薪酬发放外包，都是HR外包当中的一部分，因为这些工作耗费时间精力又不能创造价值，外包就成了控制人力资源部门编制与成本的最常规的做法。而对于绝大多数中小微企业而言，其实更应该将资源和精力投入到业务开发与运营当中，而法务、财务、人力与IT，其实都可以将整个职能或部门全部外包。
再用一个现实案例来替中小微企业的老板们算一笔账——有一家80人规模的、做线下推广和活动策划及会展的小微企业，人力资源部有一个HRM岗位和一个HR专员岗位，HRM负责薪酬福利、招聘与绩效，HR专员负责社保与部分行政后勤事务，财务不设部只有一个主管会计兼出纳；其中，HRM的月薪是税前15K、HR专员的月薪是税前7K，主管会计的月薪是税前8k。这家公司的老板有合规意识，所以给员工都是足额上社保和公积金，那么实际上这家公司的老板所承担的这三个人的月度人力成本大约是22K＋11K＋12K=45K；但是这两个HR都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计、绩效管理与目标管理的能力，最后找杨老师花了两周时间完成了上述方案的设计与辅助实施。
而如果是将这HR职能和财务职能完全外包、但保留一个HR做对接的话，粗略测算企业每月的人力成本大约是：HR专员11K＋HR外包费10K（含社保代理、业绩辅导、重大事项列席）＋财务外包费2K（含记账、申报、代开发票以及代买发票等事务），合计23K；从45K变成23K，每月节省了22K。除了省钱，还解决了复杂的技术问题，同时，这个客户还可以根据实际需要来的调整外包的范围，也不用再去想着如何招聘专业的HR来解决复杂的组织问题与人才管理问题。（差点忘了说，这个客户的HRM后来从公司离职，打算跟杨老师学习并从事管理咨询行业，因为做HR顾问能系统的学到专业知识，能大大提高职业含金量，所以HR外包之后TA并未失业，反而找到了更好的职位发展通道，当然收入也会比此前高许多，但这又是另外一个题外故事了）
回到一开始举的饲养奶牛的例子。当人口红利消失殆尽并伴随着人力成本不断上升，企业最需要做的首先是转变观念、尤其是人才观念和用人观念；至于是选择全部外包还是部分外包，其实并不重要，企业可按需选择。
4、提高企业智慧化程度：
智慧企业最早源自IBM提出的智慧地球的概念，后来从智慧地球扩展至智慧城市，再从智慧城市扩展至智慧企业。简而言之，智慧企业不仅是一个概念，在现实里已经有企业向智慧企业尝试着进行转型的成功案例，其中以电网和发电行业为代表，这两大行业走在了探索智慧企业升级改造的前列。以杨老师此前与某IT咨询公司合作、为某上市电力企业提供的智慧企业可研服务为例，其智慧企业的框架相较于较为基础的信息化，智慧化则是信息化的高级阶段。处在这一阶段的企业，都具备四个重要特征，因此，实现或部分实现了智慧化的企业，就绝对不仅是人力成本有了显著的降低，运营成本、纠错成本都会得到显著降低。但智慧企业的最大意义还不是控制成本，而是系统性的提升与改善。
对于绝大多数中小微企业而言，智慧企业或提高智慧化程度的课题可能还有些遥远，但相信在不远的将来，智慧化或发展成为智慧企业就不再是一个选项而是一个必然。
三、基于增量策略的两种人力成本控制方法：
增量策略的核心是降低人力成本率，基本方法有两种。
统计成本率最简单的公式是人力成本÷营业收入，当成本额不变或者很难再有压缩空间的前提下，要控制人力成本率就不能在分子上做文章而只能在分母上下功夫。相比前述的减量策略下的四种人力成本控制方法，增量策略显然才是重点，但做大分母又有两种不同的子策略，即提高员工的劳动生产率进而提高员工的价值创造能力，以及让企业转型升级生产高附加值的产品与服务——前者侧重于内部挖潜，但不是对现有产品与服务进行重大调整，属于生产率战略的范畴；而后者侧重于供给侧改革，旨在通过产品与服务创新来提高利润额及利润率，属于创新战略/收入增长战略的范畴。
对企业而言，大多数情况下都是双管齐下，既要对存量业务进行改善，也要通过技术创新与商业模式创新去开发增量业务与新业务，相对而言，前者的操作难度更低、周期更短、投入更少，而后者的难度更大、周期更长、投入更多，但后者更持久而且“护城河”更宽更深。
5、提高员工劳动生产率/价值创造能力：
在产品与服务不变的前提下，要提高员工的劳动生产率/价值创造能力，最常用的方法除了前述几种侧重于做小分子的方法之外，还有这种做大分母的方法。应用此种方法主要通过提高信息化、自动化和标准化程度来实现，其中最典型的就是通过提高员工的业务能力与通过自动化设备来提高人均产能，让员工在单位时间内产出更多。例如多次为我在文章中所引用的深圳雷柏科技的案例，就是典型的通过引入工业机器人和无人产线的典型。雷柏在2017年营业收入近5亿元，“机器人产线使得雷柏从原来3000多名生产工人减至800多人；此外，新产品开发周期从原有3.8月提升至60天；供应链实现实时下单/交货功能，交货周期从原来的50天，降到10-15天，提升80%，交货率大于98.5%，库存流转率提高5%-10%，降低材料成本70%“（引用自华尔街日报采访）。
这种做增量的策略可以用一句话概括：用不变（或更少）的员工，插上自动化设备的翅膀，在不变的时间内产出更多！即便不是生产制造企业，也同样可以应用科技手段来实现这一目标，例如网商银行和平安银行与平安普惠，就已经通过AI技术实现了无人信审和AI风控，让人均劳动生产率和风控能力大大提高。
6、转型升级，提高产品附加值：
很难想象，传统的微利、一片红海的小家电行业会冒出戴森这个异类：戴森吹风机3000元，而飞利浦和松下的吹风机一般不超过300元；戴森卷发棒近4000元，而飞利浦和松下的卷发棒不过200元；戴森吸尘器最便宜的近2000最贵的近4000，而飞利浦和松下最贵的吸尘器也超不过1500元。
到底是否值得先不去评价，但戴森产品的设计感和性能，的确要比老牌的家电厂商飞利浦与松下要好一些，但好一些的代价是价格贵了很多倍，所以，戴森产品的利润远远高于飞利浦与松下。而戴森的鲜活案例可以给诸多身处红海的中国企业最重要的启示是：许多看似过度竞争的行业，许多看似已经为行业巨头占据的市场，其实还酝酿着机会，但要找到并把握住机会，必然要对传统的业务与产品进行创新，以此实现转型升级，无论这种创新是渐进式的微创新还是颠覆式的重大创新。
最后，细心的读者朋友们会发现，上述两大人力成本控制策略与六种方法，已经超出了常规意义上的HR工作的范畴，对操盘者的专业能力、知识技能范围有着较高的要求，既要精通HR六模块也要熟悉法律法规、财务管理、流程管理，但是无论是出于转型升级的需要还是出于解决现实的成本压力问题的需要，这些工作都需要有人去做。
浙公网安备：33010502003879号
