当这种压力相对小的用工形式呈现在广大企业面前的时候，更多的企业也愿意采用这种方式来降低风险。虽然，这种方式一定程度上增强了企业弹性，保证企业在大风浪中有足够的人才来支持企业整体业务，然而，临时性、项目式等灵活雇佣方式也给企业带来了各种各样的困扰。尤其是在这种用工形式无法为劳动者提供有利保障的时候，企业管理人员如何通过有效的方式让这类群体安心工作，创造更好的绩效？为此，小服采访了置身企业和咨询行业的两位代表人士，看他们对这个问题有什么看法和好的操作方法。
问题：您在人力资源管理岗位工作多年，能谈谈您对灵活雇佣、项目式雇佣这种用工方式的看法吗？您觉得这种方式对企业而言存在哪些利弊？
马文东：灵活用工对于中国企业而言，的确是一种新的人员配置策略，其利弊也是显而易见的。灵活用工，重点是“灵活”两个字，优缺点也在于这两个字。何谓灵活，短期雇佣、劳务用工，需要的时候，从市场上招聘，工作结束以后，或者企业遇到困难，可以较为灵活的解除劳动合同，从而减少用工成本。可以说对企业而言，灵活用工十分必要，可以有效解决企业的现实用工需求，是一种必不可少的用工方式，但灵活用工必须维持在一定的比例，不同类型的企业，比例可以适当调整，但灵活用工绝不可能成为企业用工的主体。综合来说，灵活用工可以帮助企业解决低层次、可重复性、临时性用工需求，降低用工风险，提高企业运营效率。但也存在用工稳定性差，不利稳定用工队伍等弊端，需要特别加以注意。
徐耀：近年来，随着企业“用工荒”、城市“民工荒”等热点引发的对传统劳动关系越来越多的思考，灵活雇佣受到了越来越多的企业的重视。这种灵活的雇佣方式，既解决了企业短期缺工的问题，也活跃了劳动力市场，创造了一种新型的动态的就业关系。
对企业而言，灵活雇佣方式解决了企业用工三大难题：季节性用工需求变化导致的人与事不协调；传统长期雇佣导致的企业组织活性不足；特定岗位急需人才不能得到及时补充。从本质上来说，企业采用灵活雇佣方式，所雇佣的是“劳动”，而非“劳动者”，受雇者提供的是自己的“劳动时间”或者“劳动量”，并以此来换取相应的报酬，回归到“工作―劳动”的本质雇佣关系，而不是“企业―人”的雇佣关系。从这个意义上说，灵活雇佣应该是企业乐意采取的方式，但从企业核心竞争力的角度来说，这种方式无疑是不利的。一个企业的核心竞争力在于企业的核心员工，灵活雇佣解决不了企业核心员工的稳定性和人才培养机制问题。因此一个企业究竟是哪些部门、哪些岗位适合采用灵活雇佣形式来满足用工需求是需要慎重对待的。
问题：众所周知，现在越来越多的企业开始采用外包或者指派的形式来完成企业的某个中短期任务，但并非所有的项目都适合这种形式，您觉得哪些项目以及哪些岗位比较适合采用这种形式？
徐耀：企业采用灵活雇佣方式，表面上是为了解决企业用工需求与现有员工数量之间的矛盾，但从本质上说，企业需要解决的并不仅仅是员工数量的问题，还有某一项目阶段或某一时期中的业务需求与现有工作能力的问题。因此，企业在考虑是否要采用灵活雇佣方式的时候，首先要考虑的是企业是“缺人”还是“缺能力”，确定了需求的类型，才能进一步确定是否需要实施灵活雇佣。
目前企业采用灵活雇佣方式解决的仍然是一些初级的日常类的工作或者季节性很强的销售工作，基本解决的是企业“缺人”的问题。进而，企业也应该更深一层考虑，对于某些阶段性、一次性的项目，无需长期雇用专业型人才。但如果企业的主营业务人才结构出现短板，就不适合采用灵活雇佣的方式，因为核心人才一般对自身在企业中的长远发展和组织归属感要求较高。
马文东：外包与企业管理一样，是在西方日益发展成熟的一种管理方式，近些年来，在国内逐步得到发展，但总体规模还比较小，领域、范围都还相对狭窄。所有的外包业务，毫无例外的都是非核心业务、短期业务、临时业务，企业绝不会将核心业务拱手让人。采取外包的管理方式，主要还是考虑企业效益，对于资本而言，不管采取什么方式，能带来效益，就是最好的管理方式。企业会算账，雇佣一群人，需要投入多少人工成本，而外包，则可节省多少人工成本。进一步来计算，外包的收益远远没有节省人工成本那么简单。简单、重复、低层次的劳动交给别人做，自己则可以专注于核心产业，专注能够带来更高效益的经营活动，这是一种产业链的升级，做企业，永远是要向产业链的最高端前进。当然也不能说从事外包的企业处在产业链的低端就不赚钱，关键是专业化，专业化就可能赚钱，只不过更加辛苦而已。
问题：就目前中国企业发展状况而言，越来越多的调查发现企业人员归属感不强，更不用说这种灵活雇佣方式下的员工了。您觉得针对这种类型的员工，企业管理者应该如何对症下药，增强他们的归属感？
马文东：这就是灵活雇佣的软肋，灵活雇佣最大的弊端是用工归属感差。对于员工而言，出卖的是劳动力，是一种交易，对企业一般不会有宾至如归的感觉。要解决这个问题，的确需要一些智慧，有几种办法可供参考。一是可以选择与企业有过劳动关系或者曾经为企业服务过的用工，毕竟了解更多一些，感情也会更融洽一些，对企业的认同感也会高一些。二是对这些员工需要更多的关心和爱护，千万不能因为其是临时性员工而疏远、冷落，甚至不闻不问，他们往往需要更多的关心，更多的爱护。当家庭遇到困难，一点小小的帮助，哪怕是一声问候，都会温暖人心。三是确保一定的薪酬福利水平。国内有些企业相同岗位的临时性员工的薪酬待遇大大低于正式用工，这既不合情，也不合法，同工同酬是企业用工必须把握的最基本原则。要增强临时性员工的归属感，应该比薪酬岗位的正式用工更高一点才对，毕竟他们的安全感会低一些。
徐耀：员工在企业中的归属感有三个层次：首先是工作关系上的归属感，就是说员工与领导的关系是上下级关系，领导给员工布置任务，员工向领导汇报，这是最基础的一种工作关系上的归属感；其次是组织关系上的归属感，企业为员工创造一种集体组织的氛围，员工是组织的一份子，为组织工作，组织给员工以相应的薪酬或职位回报，这是一种组织行为上的归属感；最后是心智文化上的归属感，员工在企业中有强烈的主人翁感，愿意投身于企业的发展壮大之中，企业也就是员工的大家庭，员工在企业中只有幸福感而没有束缚感，这是最高层面的归属感，也是企业努力的方向。
从上述三个层次的角度来思考，就很容易找到企业员工归属感不强的症结所在。对于灵活雇佣方式下的员工，其加入企业时还是个新人，但这种雇佣形式又要求其马上很熟练地投入到工作中并产生效益，因此，对这类员工的归属感的培养，仍然是根据上面的三个层次，从不同方面来解决问题。首先做到理顺企业的工作流程，人到岗时即可按照既有的流程开展工作，实现其工作关系的理顺；其次在工作表现与回报方面实现对等，让其感到在企业中是受到重视的，是得到了公正的待遇的；再次发挥企业文化的感染力，让企业精神理念快速地渗透到其行为方式中，让其感到虽然身份上是这个企业的“临时演员”，但也同样扮演着“主演”的角色，发挥着“主演”的作用，为企业带来高绩效。
问题：影响员工产生高绩效的因素多种多样，也存在多种误区，但是激励机制被认为是能够产生高绩效的最有效方式，您觉得对于这种临时性员工而言，通过何种激励能够让他们产生高绩效？
徐耀：企业的激励其实包含两个大的问题：一个是为什么而激励？另一个是激励了什么？很多企业的激励达不到预想的效果，其根源就在于没有搞清楚这两个基本的问题。为什么而激励？简单的说是为了获得员工的绩效和忠诚度。这就需要在事前就设计好一套激励方案。激励了什么？就是说针对某人的工作表现或某项工作的结果而采取的针对性的赏罚措施，不能让雷锋吃亏，同时也不让“搭便车”者占便宜。同时，在决定激励什么之前还需要了解，被激励者的兴奋点在哪里，要投其所好。
针对灵活雇佣下的临时性员工，要对其进行激励，首先就是要找到这类员工需要什么。这类员工从身份上就与企业长期雇用的员工不同。他们的追求和需求也是多元化的，有的是来挣钱的，有的是来学东西的，有的是来增加阅历的，也有的是想通过灵活雇佣的方式“曲线就业”的，不管何种目的，总之每个人的兴奋点都不尽相同。长期雇佣的员工有可能更关注在企业的长期收益保障或者职业发展，但临时性员工关心的是在这个企业的这段时间付出了什么，又得到了什么。因此，对临时性员工的激励不宜采用企业日常的激励通道，而应因地制宜地采取针对性的方案，“短平快”地实现激励效果。
马文东：刚才在说临时性员工的归属感问题时也提到一些，临时性员工的激励无非是物质激励与精神激励。物质激励不再多说，多劳多得，一般企业都能做得到，而精神激励则需要下一点功夫去做。虽然是临时性用工，但我们也要替员工着想，替员工设计人生职业规划，多给员工培训机会，给员工提供发展的空间，员工能学到东西，就会有更高工作热情和工作业绩。另外，一些企业采用了从临时性员工中选拔优秀人才，转为正式员工，这就是非常好的做法，让那些优秀员工有个希望，工作主动性也会强一些。当然日常的关心、爱护也是非常重要，且必要的。“富士康”式的机械用工方式，是我们这个时代的悲哀，是对人性的极大摧残，要引以为戒我们做企业人力资源的，对员工的生理、心理都应该起足够重视。
问题：很多企业都存在一些非正式员工，他们的工作也存在临时性、流动性。您能谈谈这种非正式员工的现状、类型以及他们的特征吗？针对这些人而言，优秀企业是如何定制激励机制的？
徐耀：很多企业中都有相当一部分非正式员工，国有企业中也不例外。按照常理来说，国有企业的员工一般薪酬保障机制比较健全，人员稳定性很高，但眼下的市场竞争如此激烈，市场情况瞬息万变，很多国有企业也存在一定比例的非正式员工。
这类非正式员工常见的有“合同制员工”、“雇佣制员工”、“临时工”等几大类，这类员工在企业中从事的工作也多集中在车间生产、销售、行政等操作性、重复性较强的工作岗位。这类员工有三大特征：首先在企业中的身份与正式员工不同，统称为“非正式员工”；其次，这类员工在企业中的管理方式不同，他们工作的岗位一般都有明确的岗位职责和操作流程，“照章办事，及时汇报”是他们工作的原则；再次，对这类员工的激励政策不同，一般只有工资、奖金和国家规定的基本社保，职业上升通道往往也不够明确，因此这类员工的理想一般都是早日“转正”。
国有企业的激励政策一般都是较为稳定的，如工资、补贴、奖金、医疗、养老、住房等都有保障，而针对非正式员工，则往往是采取“计时”、“计件”、“试用期”等方式进行考核，相比正式员工在稳定性方面差了一些。因此，针对这类员工，更应建立健全有效的绩效激励机制，用工作绩效来引导激励，尽量消除由于身份的差异而带来的激励措施的差异，让非正式员工在企业中也能体验到“敬业奉献，超额回报”的感觉。另外，针对这一类员工也应注重其职业发展通道的建设，根据工作表现来决定未来职业规划，让非正式员工也有“升职”、“提拔”等待遇，从而激发出他们的工作热情。
问题：在您从事这么多年人力资源工作中，是否遇到过这种员工的管理困惑，您对此事是怎么做的，有没有什么好的经验能够跟大家分享一下？
徐耀：曾有一家资产上百亿、员工几千人的制造型国有企业的HR经理说了一个很有意思的案例，也很典型。
这位HR经理所在的企业车间中，员工既有正式编制的，这些员工一般都处于关键岗位；也有合同制的和临时工，这些员工一般都是简单操作工、助手等。偶然的一次，他去了一个车间，惊奇的发现铣床上单独进行铣削加工操作的是一个临时工助手，本来应该在车床上的那位正式员工不在车间。经过询问，才知道那位正式员工今天请假，他是代班。观察了一会儿，这位经理就发现，这位临时工助手的操作熟练程度和工作效率已经不亚于他的师傅――那位请假的正式员工，可是他至今还是一个“临时”了几年的“临时工”！
这件偶然的小事，给了这位HR经理很大的震撼，同样的工作内容，临时工与正式员工干得一样好，工资却悬殊了3倍！他对其他车间也进行了调研，发现这种情况在车间已经不是偶然现象。于是他经过与主管领导研讨，带领人力资源部重新制订了针对临时工的基于能力的绩效考核政策，包括薪酬待遇、社会保障、职业规划等一系列措施。一年过后，这家企业的生产车间产能提高了5%，产品交验合格率提高了2个百分点，那位临时工经过技术考核和绩效考核也已经成为了“正式工”。
这个案例说明，临时工未必就只能从事简单重复的操作性工作，只要建立起有效的培养机制和激励机制，他们也有可能成长为“岗位能手”和“骨干”。企业也应给予这些临时工足够的重视，注重所有员工的培养，不能让临时工永远“临时”下去。
马文东：我们单位也确实遇到过临时性员工不太稳定的问题，也在努力设法稳定他们，我也没有更好的办法，无非还是三句老话：用感情留人，用事业留人，用适当的待遇留人。
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