在外部人才市场里，2018年整体的噪音非常大。缩招、裁员声音此起彼伏。虽然很多企业都强调只是在做人力资源的系统升级。但是不管怎么样，快速发展的行业正在趋向于做一些整合。
除了互联网行业之外，还有房地产行业和一些制造行业，都在招聘上趋向于更加保守。很明显的一点是，无论是大企业，像阿里、华为，还是整体来看，各个城市的绝大部分行业整个招聘需求是在慢慢缩窄的。从秋季开始，就不算是一个招聘旺季。如果追踪到明年春季，可能这个曲线会有更明显的趋势。
另外一方面，尽管看起来我们好像不需要招那么多人了，但大部分HR的高管仍然会说非常缺人，缺的是复合型、经营型，或者战略性、短缺性的新生态领域人才。在具体的人才供应方面，各类人才供应是不均衡的。招聘萎缩和人才供需的压力其实是并存的。
中国企业正在经历职场主力军逐渐向90后、00后转变的过程。新时代的员工更加追求主见与认同感，更追求自己的价值感。
员工之所以要留在这个组织里，除了温饱，还有高阶的需求：一是体现价值感，自己做的事情是有意义的；第二是自身的职业发展，企业能够提供不断学习的机会；第三是提供充足的安全感。这样一种复合体验才能起到员工留任激活的作用；还有就是自身在职场的存在感及幸福感。
但不管怎么样，让员工尽可能按照自己喜欢的方式去工作、去发挥自己的价值，也是一种创新。提升员工体验，是新时代的人力资源服务关注的重点。提升员工体验的背后，组织的最终目的都是希望让员工能更加敬业。
有些企业提出的成长性的福利是值得关注的。
麦肯锡调查，未来全球大概有3.75亿人口将面临重新就业，2030年近1亿中国人或面临职业转换,全球将有8亿人被机器人取代，自动化浪潮中，提供工作培训机会是全社会需要解决的问题之一。这意味着，我们过往的知识在未来十年里也许会被更快地更新迭代。
所以，我们投资于员工的成长，投资“成长型”福利，让人才向知识密集型发展，帮助员工应对终身学习的挑战，应对科技文明的挑战。同时，新的学习形式出现，碎片化和移动化发展让学习和工作更加无缝。这是不断赋能员工的重要方式。在现有人才的基础上，提升人才的效能。
2018年很多组织发生了调整，以至于可以把2018定义为一个“组织调整年”。非常多组织，尤其是以互联网还有一些超大型组织为代表的组织架构的主动调整，越来越多头部企业都在很高调地基于战略做组织架构调整。组织越在经济下行的时候，越应该做精细化调整，去提升组织效能。这是变革期的一个主趋势。
还有一些组织在着力打造内部的活水机制，通过内部变革把人才、人物选拔出来。HR是跟整个组织的战略最紧密配合的队伍，不管是主动还是被动，都必须不断进行自我重构。
从员工到工作者，把工作者当作组织的共生体。从人才管理走向人才运营，支撑组织变革。个人和组织关系的变化，事实上是潜移默化的。越是经济下行期，我们的灵活用工、弹性雇佣模式越会逐渐兴起。
新的用工模式会帮助企业减缓压力。
新工具和新技术已在各种细分领域有所应用，灵活用工作为人力资源技术革命的前端，稍微走得前一点。对于雇主而言，这种方式同样具有吸引力。第一，人力资本上的灵活性让雇主得以迅速扩大或缩减业务规模，并将这一过程中的成本降到最低。第二，灵活用工的员工来自于不同的行业和不同的技术背景，可以给企业在稳定的组织内部带来新的创新力和多样性。最后，这种工作组织方式无疑是突破人员编制限制的解决方案。
在中国，灵活用工有着巨大的潜力，一项对2600余名主要来自北上广的受访者的调查显示，30%的人愿意在任何时候从事灵活用工职位。超过1/3的人表示，在全职工作超过10年之后，他们会打算开始这一类工作形式。
灵活用工在最近几年一度成为人力资源界的热词。我们也认为灵活用工在未来几年会和劳务报酬一起成为一种趋势。尤其是在新个税法颁布施行之后，我们的用工模式和思维必然要发生变化：
在增加了自然人被认定为经营所得情况下，劳务所得和经营所得的界定标准看似模糊，却反而能更好的进行转化。灵活用工（劳务所得）与灵活经营（经营所得）之间相互结合交替。灵活用工（劳务所得）能弥补灵活经营（经营所得）中对于需要场景搭建的难题；而灵活经营（经营所得）能弥补灵活用工（劳务所得）短期内税率较高的尴尬。
2019年劳务报酬的收入模式将急速上升，同时经营所得也不再是个体工商户的专利，经营所得将被重新定义为人人都做的起“小老板”收入。
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