停止社招转向外包，这届头部公司在下一盘大棋？

美图、拉勾网、锤子手机等公司相继被曝裁员后，三大巨头华为、阿里、京东也被媒体报道停止招聘或缩编。

有人说是企业在经济下行期节省成本的必要策略;有人说互联网行业处于新的调整期，停招缩编实属正常，无需小题大做;有人叹，就业的凌冬已经来临，人才的春天还远吗?

众说纷纭之中，三大巨头也都第一时间做出了官方回应，口径一致，否认停招!通过三家企业近来发布的社招信息看，的确没有停止招聘，而是将招聘对象集中在高精尖。

19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现二八定律，他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。诚然，在社会中在职场上，往往是20%的人掌握了80%的资源。

一

华为/阿里/京东三大巨头

对停招缩编做出官方回应

复盘之前，先一同回顾下媒体对此的相关报道：

北青报记者获悉，华为日前内部发文，宣布原则上停止社招，特殊情况除外，该文由轮值董事长签发。

以应届生和内部流动代替外部招聘

这份董事会常务文件《关于落实公司人才供应策略的决议》显示，“华为公司原则上停止普通社会招聘”，不在优秀往届生、关键稀缺人才以及公司专项招聘范围之内的各部门不得发放offer，特殊情况需经轮值董事长审批。

文件显示，公司整体人力缺口和新鲜血液的补充，绝大部分由应届生招聘满足(含优秀往届生)，能力补充由关键稀缺人才招聘满足，其他人才缺口以内部调配为主。

北青报记者发现，华为在文件中提倡人员内部快速流动，“优化内部人才市场规律，减少流动限制，支撑人员内部快速流动。”外部人才的补充主要通过“业务外包、实习生等多种方式，可通过引入行业专家顾问、合作伙伴等满足业务需要。”要深入业务，主动管理人员效率;打开组织边界，提供多种人才供应解决方案。

文件要求，要加大优秀往届生(华为已发offer而没有来华为报到的优秀毕业生)获取力度，扩大海外留学生招聘，优化实习生的使用机制，加大优秀实习生使用。对于公司目前的一些年底突击招人以用完招人指标等问题，文件批准，各业务部门基于业务实质和战略诉求生成人力预算，上年度预算可跨年度使用到新预算授予前，避免各业务部门年底突击招人。

新招人员仅针对关键稀缺人才

当然，“原则外”华为也会招聘一些社会人员，但只针对“19级以上的关键稀缺人才”。据悉，19级以上职级的员工一般拥有12-15年左右的工作经验，且是其中的佼佼者。华为还规定，这些关键稀缺人才领域包括：IT、公有云服务、人工智能、视频监控、互联网生态与运营等领域。而华为已经比较有优势的无线技术、接入网技术等领域，无需补充外部中层(15-18级)人员。

此份文件声明，对外社会招聘中，不在上述优秀往届生、关键稀缺人才以及公司专项招聘项目范围的即视为普通社招，各部门不得发放普通社招岗位offer。特殊情况需经华为轮值董事长审批。

或解决华为用人成本高企问题

对此，有华为员工向北青报记者评论称，这是公司在缩减用人成本。华为2017年公布的财报显示，华为销售收入6,036亿元人民币，但利润为475亿元，照此计算利润率7.9%。2016年，华为销售收入5216亿元，净利润371亿元，照此计算利润率7.1%。对比其他互联网公司，如阿里2018财年收入2502.66亿元，净利润614.12亿元，调整EBITA核心商业利润率为53%。也就是说，华为虽然收入多，但利润率并不高，部分原因就是华为公司的成本过高。

成本中的一大块支出就是员工薪资。2017年度华为支付员工工资、薪金及其他福利共1402.85亿元，以华为18万员工数来计算，当年员工人均年薪为77.94万元。有员工表示，公司目前的员工结构是13-14级(新进毕业生)的人数和19级以上(高级专家或管理者)的人数都很少，中间段15-18级的员工数最多，或占到90%左右。而一些中层员工能力不足，不具备晋升的条件，但又由于入职时间长，享受较多的公司薪资福利，因此成为降成本的一大目标人群。此次公司先行关闭社招通道，减少这部分人的流入，再依靠考评、内部流动等渠道，优胜劣汰，最终为公司节省成本。

华为对此做出官方回应：

我们也注意到今天网络上关于华为停止社会招聘的不实报道。

员工是华为的宝贵财富。过去三十年，正是广大员工的奋斗造就了华为，让我们成长成一家拥有 18 万员工、服务 170 多个国家与地区客户的全球化公司。我们将持续开放，面向全球吸收优秀人才，在公司新愿景下推进业务不断发展。

事实上，这并不是互联网公司第一次传出停止社招。阿里、京东也被传全面收缩HC(人员编制)，不批offer。该消息被阿里、京东方面否认，称社招并未停止。有猎头向北青报记者表示，目前两家公司的社招基本以较高级别的专家、管理岗为主，很多中低级别都已经没有相关社招岗位。

23 日，阿里辟谣了关于“阿里巴巴全面缩减人员编制”的消息，称阿里永远会在人才上投资。

以下则是来自阿里的官方回应：

“收缩招聘”只是阿里巴巴近期的一次人才盘点和人才体系升级。阿里介绍了公司关于人才的观点：

“阿里是在人才投资上投入最大的企业，永远会在人才上投资;阿里巴巴的战略以及阿里巴巴不断创造出的全新的商业和生活场景，阿里巴巴对技术和未来的投入，都决定了我们对人才的持续投入和要求，超过了国内任何其他公司。阿里巴巴每隔一段时间都会进行这样的人才体系升级。”

阿里巴巴透露，新一轮的人才升级已经开启：这次人才体系升级的主要目的是不拘一格降人才，激发和释放年轻人的能力和潜能，给有灵性的年轻人破格晋升的机会。

京东也表示，停止社招的消息不属实。有最近面试京东的员工称，京东最近是校招季，校招为主，但社招也没有停止。

有猎头对媒体表示，目前各大互联网公司对社招的要求都是以高端人才为主，如阿里主要招聘P7以上级别的员工，京东招聘的员工也要求有3-5年以上的工作经验，中低级别的岗位基本已经不放出来。

查询华为、阿里和京东三家社会招聘网页不难发现，除华为没标记所招职位更新日期，因此难判别新增多少社招名额外，阿里和京东近日都新增了社招岗。较明显的一点是，研发、专家这类有过硬技能要求的岗位还是居多。

二、用工成本优化背后的逻辑

我们先来看一组财报，从用工成本在企业总成本中的占比情况，分析其对企业带来的影响指数：

以华为为例，华为2017年财报显示，公司总的营销收入为6036.2亿元，净利润为474.5亿元，因此，华为2017年全年的经营成本为5561.7亿元。这其中，人力成本达到了1402.8亿元，在总成本中的占比超过25%。

与474.55亿元的净利润相比，华为公司超1400亿元的人力成本，是超其净利润的3倍还多!可见，公司的利润率对其人力成本是相当敏感的。

中国就业研究所所长曾湘泉表示，互联网是“双创”的重要领域，互联网行业最近几年一直是用人“大户”，而目前互联网用人需求的退潮与创业公司的生存周期相关。

事实上，不仅是华为，在人作为企业重资产的领域中，人力成本的占比都相当之高。由此一来，当外部环境发生变化时，为缩减总成本，会先考虑砍去部分人力成本。此外，目前全球政经环境变化，也敦促着企业要未雨绸缪。

当下一些西方国家表现出明显的逆全球化倾向，一些得益于全球化而发展壮大的企业，正面临着明显的不确定性。在感知到变化后，此类企业纷纷采取缩减成本渡过下行期。

用工成本，因为只要用工，就会发生相应的成本。但大家对用工成本一直以来存在着某种误解，往往关注到了显性成本，却有意无意间忽视了隐性成本。而近年来新政的陆续推出，经贸摩擦，让隐性成本和盘托出，也成为了企业优化的重要对象。

▲ 用工成本四大组成

此外，除了用工成本中的显性成本和隐性成本外，还有几个概念不得不提，那就是合规成本、替代成本、机会成本、怠工成本、边际成本、沉没成本。

首先合规成本，不管在哪个国家用工，如果不合规，就会遭到当头一棒!合规成本是成本优化的第一步，没有这一步，后面都是零。

玻璃大王曹德旺因为国内用工成本的走高，而出走美国后，又栽在了美国工会手里。一度陷入违规罚款、劳资谈判、带薪休假、环保、劳动安全保护、反骚扰和歧视、人权保护和对人权理解的差异性、劳动纠纷、雇佣关系的差异性等的舆论漩涡。

边际成本，在提效的过程中，如果让8个人干10个人的工作，且让8个人领10个人的工资，一定程度上降低了隐性成本。但这样做会否让员工的积极性提高?效果更好?那么就要计算边际成本中边际究竟在哪?该如何把握?不同企业不同发展阶段不同行业都有各自不同的答案。

沉没成本，我们将已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为"沉没成本"(Sunk Cost)。华为的官方回应中提到，“能力补充由关键稀缺人才招聘满足，其他人才缺口以内部调配为主”。

这就涉及流量和存量的问题。引入更多的流量固然重要，但是如何盘活存量，也体现了管理的智慧。在企业发展的不同阶段，行情变幻莫测，激活存量，与相比新增用户，活跃用户更能体现商业价值的道理如出一辙，激活现有员工，也是成本优化中不容忽视的关键一环。

纵观阿里创业史，马校长对人才巨量投入，才换来以技术驱动为核心的阿里。从官方回应来看，马校长在招人这件事情上还是舍得砸钱的!

三、魏浩征复盘

人力资本优化策略

回顾阿里发展历程不难发现，其每一次组织结构的升级，实质都是感受到机遇和挑战后的自我变革，而每次组织升级，往往也随之带来业务的爆炸式增长和战略的突飞猛进。

近来，政经环境蕴育出的新挑战层出不穷，业务场景也日趋复杂，企业需要思考与探索积极合规的应对策略：

一用工成本优化

人力是资本，不是成本，但当人不给力时，就自然沦为了成本。在新政颁布、经济下行、行业调整期，人力成本优化成为企业一大应对策略。

在用工成本优化的过程中，首先要搞清用工成本中的显性成本和隐性成本的具体构件，在策略推进中区别性地合法合规合情合理综合运用。随着市场化水平提高、全球化进程加剧，法制建设和系统技术建设日益完善，信息共享逐渐完备，用工成本中的政策成本也有明显高企的趋势。

对用工成本的不同构件，分属性精算后，再进行成本的结构性调整、筹划，才能做到战略性调整的有的放矢。

同时，要做到优化与激励并举。不能向成本要成本，而要向效益要成本。

节流的同时要切实开源，降本的同时要切实提效，优化的同时要做到对存量的激励。唯有如此，才能将合规成本、机会成本、沉没成本精细化运营，才能增强企业抗风险能力，同时提升效益。

二人才吸力max

每个企业都希望自己是人才吸盘，能吸引到大量人才供自己精挑细选，巩固自身的行业地位与影响力。那么，怎么才能让企业的人才吸力max?我想从人才盘点、人才系统、人才价值链三方面进行复盘：

1)人才盘点成为新常态

很多专业机构每年会发布人才盘点报告。了解人才趋势，洞悉人才变化，解读人才现状，优化人才策略，成为了企业每年的规定性动作和新常态。

在经验越来越不值钱的当下，车技好的往往不一定是老司机。做好人才的盘点，打开人才的自驱动系统，随着组织架构的调整优化，抓准人才与当下组织形态的匹配度，才能共同达成战略目标。

2015年阿里提出了“非凡人做非凡事”的人才战略，上市后的阿里巴巴面向未来战略和愈加复杂的业务场景，对人才提出了更高要求。

人才库、人才梯队、人才评估、高潜人才激励与培养……提到人才盘点大家都会想到以上几大关键词。在变革的时代，如何提升企业在黑天鹅、灰犀牛来临时的抗风险能力，人才备份是撬动重启的重要杠杆。

先迎来风口，还是先迎来风险?对于现在的企业来说，这是个问题。通过逆向流程不难发现，那些最终无法备份的恰是人才的不可取代性，正因为不可替代，更需未雨绸缪。

2)人才系统的优化升级

随着社会阔步发展，行业细分，高精尖人才垂直性将更强，壁垒更高。我们会发现一种现象：一面是基础人才的寒冬，一面是高精尖人才的激烈争夺战，呈现冰火两重天。

在很多行业，技术性人可谓是企业的排头兵，但是对于人才的定义，正在升级演变：回看“人力资本”这个词，人力是资本-人才是资本-高精尖人才是资本……

在能预见的未来，能成为合作伙伴的人才是资本!

员工不再有打工者心理，而是企业的合作伙伴，潜能和活力才有可能被充分激发!田忌赛马式的用人方式不再是最优选择，要积极转变思路，以逆向流程，把终点当起点，重新评估现有人才体系，做到及时更新升级刷新重启。

2017年1月，阿里巴巴宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略，其后一年，新零售、新制造相继起飞，强有力的人力资源体系，成为“五新”战略最重要的组织支撑。

3)人才价值链的连续性

不同产业和行业，都存在人才价值链的连续性问题，真正的人才，往往有其不可替代性。他在职场中的价值，也会由其不可替代性而决定。当高不可替代性人才缺失或流失，人才价值链就会断档，哪怕后补队员及时补给，也存在各项成本的损耗，如培训、资源投入、招聘成本、团队磨合等等，而这正是容易被忽视的替代成本。

▲人才阻断的成本概况

此外，连续性还有另外一层含义，即高级人才有意识梳理业务逻辑，能够懂得各业务模块内在的联系和逻辑，并辩证地看到各环节、各部门内在关联，从而能整体把握人、事、流程的综合利用率，对于企业未来3-5年的增长点在哪、如何形成增长曲线有明确的高度统一的认识，且有连续的执行力。

因此不得不承认，长线的连续的人才投入，决定着人才价值链的连续性，决定了企业用工中的机会成本和沉没成本。

三转向外包、顾问、合作伙伴

华为的官方回应中明确提出，“外部人才的补充主要通过‘业务外包、实习生等多种方式，可通过引入行业专家顾问、合作伙伴等满足业务需要。”

在分析外包与合作伙伴的优势前，想和大家分享一个网上的经典案例分析，并算笔成本账：

算一笔账，雇佣一个全职营销经理，年薪50万，如果把他每年200多天的工作日拆分，哪怕有1/3的时间是不工作的(如果他有战略意识地把剩余2/3的时间用在关键点上的话)，其实真不会对于最终的商业价值输出产生多大的影响，因为他的时间更多花在了管理人、管理流程和应付各种会议，而非直接创造商业价值上，这部分时间完全可以抹去。

假设我们把这些关键点演变成若干个“冲刺项目”，每个项目雇佣三个外部兼职：一个公关，一个媒体，一个文案，假设一年冲刺六次，单人一次薪水2万，一年也才36万。

而这些外部兼职，不同于内部经理人的最大的一点在于：他们是市场杠杆调理出来的人才，出不了好活，也没得存活，不断的拼单、磨练和危机感，也使得他们通常比组织内的同等职位的人专业度高出一倍。雇佣更少的全职员工，更低的工资成本，更专业的效果和以项目衡量的显性化的商业价值，why not?

再来看外包，当企业把某个项目或某项业务外包后，承接工作任务的不再是员工，而是供应商。这意味原来B2C向B2B的转变，促使了劳动关系的转型，基于法律的劳动关系不在了，管理成本和政策成本也随之发生改变。

弱化雇佣、去中心化、去领导化、去科层制后，共识共生，利益共享，员工将成为企业真正意义上的合作合伙。

这样一来，用工成本不仅发生了量的改变，更发生了质的飞跃，不再是简单的优化，而是朝着新的方向重启，这样更精准的重启，将直接带来积极性、创造性潜能被充分激发，单体创造的商业价值也将前所未有的提升。

随着新政的出台和网络技术的飞速进步，这种结果导向的合作模式将由个案成为主流，人力资源将升级为平台化运营，也将为此重启提供强大的组织保障。

此外，由链-平台-生态的演变进程，也是B2C-B2B-B2B2B/B2B2C纵深演变过程，传统的雇佣-合弄-合作合伙。某种意义上，正是一种比外包更紧密合作的“内包”登上历史舞台的过程。

内包，也必将成为比传统外包优势性更强大的存在，因为他在内部更容易在组织内部达成共识共生，从而共赢共享。

在华为的官方回应中，“合作伙伴”格外醒目。合作伙伴的价值如何凸显?合作伙伴和员工究竟有何本质区别?

合作、合伙、外包、内包是组织重启中的核心概念。合作伙伴意味着打破僵化的组织结构，让平等替代“金字塔统治”，还意味着自管理、自雇佣，而这也正是合作伙伴与员工的本质区别。

雇主与雇员之间用工资薪金交易劳动时间和劳动成果，同时雇主还要承担雇主责任，基于法律范畴内劳动关系的相关规定和义务，以及由此引发的成本。而合作伙伴之间是更直接更高效更敏捷的价值交换，被市场杠杆反复锤炼的供应商、合作伙伴将更直接带来商业价值。

与此同时，网络信息的跨越式发展，也让中间商赚差价的空间得到充分挤压，变得越来越低，从而降低了企业供应商采购、牵手合作伙伴的成本。

合伙制正在大力推动组织变革，事业合伙人正在大力推动劳动关系的转型，颠覆传统的组织关系的同时，将彻底打破组织的发展边界。

由雇佣制迈向合伙制，由单体公司到平台化，激活裂变，最终建立企业合伙人的生态系统，以新的姿态新的策略新的关系良性运转。

人力是成本，还是资本?让合适的人上车，不如让合适的人造车。这才是企业成本优化和让企业度过寒冬上策和路径选择。