让合适的人从事合适的工作，说起来简单，但做起来就难了。首先，团队领导（小公司可能就是老板直接招聘，大公司一般则是部门主管与人力资源部门的相关人员联合招聘，下文统称团队领导）要对每一个职位的工作要求有所了解，这样他才能知道公司需要什么样的人才加入。既要知道应聘者的优势所在，还要了解弱势缺陷。只有这样，才能将其安置到合适的岗位上去，从而使其在工作中能充分发挥自己的优势，避免出现人才的浪费。
就像上文所说的，有的领导在选择团队成员时，仅有的标准就是能力，认为只要能力高就能为团队带来效益。但如果一个人的能力不能与其所在职位相匹配，那么，即使这个人是天才也难以发挥其原有的才能。
马云曾回顾道，阿里巴巴在发展过程中也犯过很多错误，其中就有聘请的“能人”却无处安放的错误。一些来自500强的大企业管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却因为“水土不服”而不能实现其本身的抱负和才华。对此，马云慨然道：“就好比把飞机引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错误。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。”如果说一个小公司就是一个小团队，那么一个大公司就是由许多小团队组合而成的大团队。团队工作是个协作的过程，不同的职位有不同的能力要求。如果一味追求高能力人才，结果却无法为他们提供发挥其最佳才能的职位，这就是一种对团队资源的浪费，也是一种对人生命的浪费。
一些企业为了证明自己公司的实力，不顾一切地从社会中不断招聘高学历的研究生、博士生。结果，这些人到了公司却没有适合的工作可干。或者是相关的职位已被人占据，或者是公司根本不需要这么高的学历的人。结果，这些人才进入公司后反而立马被“束之高阁”，虽然拿着高工资，却不能发挥其应有的作用。虽说公司花钱买到了面子，但这并不能持久。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展，如果没有施展才华的机会，那么人就可能会选择跳槽，越有能力就越是这样。因为这些人不怕赚不到钱，更害怕的是无法使自己的价值得到体现。
有很多成功的企业家，既没有技术背景，也没有营销经历，但却能凭借一人之力建造出一个优秀的企业。追本溯源，其原因就在于他们懂得如何打造团队，如何让合适的人才从事合适的工作。
事实上，美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基也是如此。他之所以能取得成功，除了其可贵的创造精神外，关键还是在于他的知人善用。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，也知道怎样去选择适当的人才到合适的工作岗位上去。”卡内基进一步指出人才的重要性：“即使把我所有的工厂、设备、市场、资源全部夺走，但只要留住我的技术人员和组织人员，不出四年我还是能成为‘钢铁大王’。”他之所以如此自信，正是因为他有能力更好地发挥出人才的价值，让合适的人从事合适的工作。
虽然被称为“钢铁大王”，但卡内基却是一个十足的对冶金术一窍不通的门外汉，而他的成功正是他能很好地知人善用、人尽其才的结果——他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为其服务。比如世界闻名的炼钢专家之一比利·琼斯，就职于匹兹堡的卡内基公司。有时，企业所需要的人才就像企业生产产品所需的材料一样，必须非常合适。如果不适合，就无法满足企业的需要。所以，松下幸之助一直坚信，企业聘用人才的主要标准是合适，大材小用、小材大用都不是理想的用人准则，只有适才专用能做到人尽其才，物尽其用。
松下幸之助1918年开始做生意。当时他的公司规模很小，而松下也仅聘请了几位大的电器公司根本不屑一顾的员工。虽然这些人不会高谈阔论，也不会开拓海外市场，但在松下看来他们很合适。按照松下电器公司当时的规模，当时在校前三名的优秀学生是不会到公司来的，即使来了，也不过是徒增烦恼罢了，因为没有合适的工作给他们做。松下认为企业所用的人才必须符合工作要求，只有这样才能把生意做大。即使后来公司规模大了，松下公司及其下属分公司在选用人才时，也并不像其他企业那样盲目追求高学历、丰富工作经验，还是坚持“合适”作为其指导原则。
在日本，有一句话说的是“适合身份”，它是指以公司经营政策为前提，雇用身份适合的人。由此可见，让适合的人从事适合的工作对企业而言意义非同一般。团队领导最熟悉各职位的能力要求。如果一个领导不能为所在团队的每一个职位选择到合适的人才，那么他就不是一个称职的领导。一个工程师在开发新产品上也许会成就卓著，但并不适合做推销员。同样，一名成功的推销员虽然在产品推销上可能会很有一套，但对产品研发却毫无头绪。曾有一家大型化学公司花重金聘请一位著名的化学教授，让其从事某项重要产品的开发。但几年过去，适销对路的产品还是没有开发出来。最终，老板不得不承认对这名教授的聘用是一个天大的错误。原来，这位化学教授已经习惯了校园里的科研活动，当所有的科研活动围绕着市场需求来做时，他就会感到压力倍增，总是患得患失的。结果，可能会导致其连正常的科研水平都不能发挥出来。能力并不能与执行力画上等号，更不是生产力的代名词。科学家的知识再多，能力再强，如果不能转化为生产力，就没有什么实际价值了。所以，在为团队选择人才时，不仅要考虑到对方能力，还要考虑对方的执行力。只有那些能把能力转化为执行力、生产力的人才是企业最需要的人才。
汽车大王帕尔柏在开辟自己汽车代理业务时，曾聘请了一位大汽车制造公司的管理人员来负责汽车的营销业务。这位新上任的营销主管对汽车行业的确十分在行，甚至可以把汽车所有零部件的名称和购买地一一分辨出来。但他在汽车的销售方面，以及销售人员的管理方面，以及如何控制不必要的销售费用和营销策略等方面却一窍不通。这是因为他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，但不能很好地胜任与厂方据理力争，抓住畅销车的货源的工作，最终使帕尔柏的希望落空。于是，帕尔柏另请了一位善经营懂销售的人。该人对汽车行情非常熟悉，对推销行业也有着自己独到的见解，也更注意费用的核算。结果，在他的带领下，公司的业绩分外繁荣。
美国甚至西方世界，汤姆·彼得斯被称为“商界教皇”，据他指出：雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。管理工作就是要“让合适的人去做合适的事”。如果你雇佣的人并不合适，那么你原有的希望必然会因此而落空。
假设团队成员的能力达不到他所在职位的要求，企业是否必须将其“开除出队伍”呢？一般说来，另换新人是最简单但也是最不可取的方法。因为选人是团队领导的职责，而且领导在选人的时候也已对其能力进行了一番考量。而一旦出现该人能力不足的现象，那么问题就不是出在该成员的身上，只能证明团队领导在选人方面的经验上还不够成熟。而且，另换新人的方法不仅浪费团队的时间，耽搁工作进程，还打击了其他团队成员的积极性，使其对自身价值丧失信心，从而认为自己是一个企业用得着就好言相待，用不着就一脚踢开的工具。如果这种情绪在团队中蔓延开来，那么将会造成极大的危害。当所有团队成员对团队没有“家”的认同感时，其战斗力也将不复存在了。既然如此，我们不妨考虑一下“适材适所主义”的方法。具体说来就是不开除他们，而是在团队内部对他们进行职位调换，通过合理的调换尽量使得每一位成员都能做好自己的本职工作。这样做，一方面节约了重新换人的时间和成本，另一方面还让大家产生对团队的认同感，让其意识到自己是这个团队的一员，不会被轻易抛弃。这样一来，大家的工作积极性就会大大提高，而团队的战斗力也得到了极大提升。
20世纪70年代，美国职场竞争非常激烈，员工稍有不慎就会遭到解聘。在当时的加利福尼亚的库比提诺，有一个年轻老板成立了一家小小的计算机公司，这家刚成立的新公司正急需大量人才。有一位营销人员被一家公司解聘，因为他连续三个月都没有卖出去一件产品，很快就被那位年轻老板聘用了。有一位副厂长被一家企业解雇，因为他脾气非常火爆，竟然先后3次动手打属下的员工，很快也被那位年轻老板聘用了。有一位市场总监被一家公司解聘了，因为他在短短一年内，私吞了公司5万美元资金，还是被那位年轻的老板聘请了。有一位软件工程师被一家公司解聘，因为他在3年内没有开发出任何成果，很快也收到了那位年轻的老板寄来的聘请函。“那些家伙会把你公司拖垮的！”圈内朋友好意提醒那位年轻的老板，更有不少竞争对手甚至做好了隔岸观火的准备，他们无不幸灾乐祸那位年轻老板是“自掘坟墓”。但是，那位年轻老板不仅没有把他们的话当一回事，反而还继续聘任一些被人解雇的高管甚至员工。一时间，这家小小的计算机公司就被嘲笑为“垃圾站”，因为他热衷于“收集”别人踢出来的“垃圾”。但出乎所有人意料的是，那位年轻的老板在聘任这些人后，根据这些人各自的优势所在分别对其做出工作调整。几年后，公司非但没有被他们拖垮，反而获得快速的发展，其业务也从加利福尼亚发展到了大半个美国。而那些被原先公司或企业视为“垃圾”的人也在那家小公司得以发挥自己的真才实干，为公司的发展做出了巨大的贡献。“这简直太不可思议了！”在一次酒会上，那位被辞退的软件工程师曾经的上司惊讶地问这位年轻老板，“您是否介意告诉我那位不成器的工程师都为您做了些什么吗？”
“他现在是我的市场推广总监和培训讲师。他虽然欠缺软件开发的才能，但在计算机的使用和功能介绍方面却无比精通，并且能据此精确地掌握顾客的需求从而推荐相应的产品。另外，我还让他在公司内部培训班里把这些知识传授给其他的销售人员，让越来越多的销售人员掌握更多的产品知识。事实证明，这对于产品销售无疑是很重要的……”年轻的老板停顿了一下，继续说：“这个世界没有完美的人，也没有全才，但他们总有一部分是最优秀的。对我来说，他们最优秀的那一面能为我所用就行了。”
后来这家小小的计算机公司成为了业务遍布全球的苹果电脑公司，而那位年轻的老板也就是苹果公司的前CEO斯蒂夫·乔布斯。
一个优秀创业者的创业成功，要有一个优秀的团队作支擇。要大力支持和帮助优秀创业者组建创业团队，鼓励以团队形式开展创 业
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